慶應義塾大学 総合政策学部 教授
島津明人氏

ワーク・エンゲイジメントの高さが組織のパフォーマンスを左右する

近年、健康経営などの考え方が広まってきた中で、ワーク・エンゲイジメントの向上も注目を浴びています。

ワーク・エンゲイジメントは「活力」「熱意」「没頭」の3つの要素から成り、測定を行って可視化すれば改善点を洗い出すことが可能です。そのため、従業員一人ひとりのパフォーマンスを最大化するにはどうしたら良いか悩んでいる場合は、頼れる指標となるでしょう。

そこで今回は、日本におけるワーク・エンゲイジメントの第一人者である慶應義塾大学の島津教授に、ワーク・エンゲイジメントとは何かインタビューさせていただきました！

ワーク・エンゲイジメントの要は活き活きと働けているかどうか

エモーショナルリンク合同会社取材担当（以下EL）：それでは、まず最初にワーク・エンゲイジメントとは何か、教えていただけますか？

島津教授：ワーク・エンゲイジメントというのは、以下の3つの要素の複合的な集まりを指します。

• 「仕事から活力を得ていきいきとしている」（活力）
• 「仕事に誇りとやりがいを感じている」 （熱意）
• 「仕事に熱心に取り組んでいる」（没頭）

この中でも活き活きと働く、つまり自分の仕事に熱意を持って主体的に関わるというのがワーク・エンゲイジメントで最も重要なエッセンスです。少子高齢化に伴って働き手の数が減れば当然、一人ひとりの質が大切になってきますから、健康かつ活き活きと働くことができる環境が整っていないと、少ない労働力人口をカバーすることができません。

それに、IT革命によりこれまでにないほどの産業構造の変化が起きたことで、これからは人的資本がより一層大事なものになっていくと思います。決められたことを定型的にこなすだけでなく、新しいものを創造するクリエイティブな仕事の比重がこれまで以上に大きくなるでしょう。

加えて、近年は働き方や価値観が多様化し、裁量労働制やフレックス勤務、在宅勤務など様々な働き方が生まれています。年齢やジェンダー、障碍の有無、勤務地、勤務時間といった面でも「緩境界化」が進んでいますから、できるだけ高品質な製品を作っていくには一人ひとりが主体的に、新たな価値を生み出す姿勢を持てるかどうかが鍵になるわけです。

EL：そこで、ワーク・エンゲイジメントのような活き活きと働くことができているか、という部分につながってくるんですね。

島津教授：その通りです。ワーク・エンゲイジメントは可視化できますから、ぜひ一度やってみてください。可視化については、ワーク・エンゲイジメントの度合いをはかる測定尺度「ユトレヒト・ワーク・エンゲイジメント尺度（Utrecht Work Engagement  Scale：UWES）」があり、信頼性と妥当性が確認されています。また、ワーク・エンゲイジメントを高める要因（後述する仕事の資源）、例えば上司や同僚からの支援であったり、仕事の裁量権など仕事の資源（詳細は口述）についても質問票で測定し、職場ごとに得点化を行っていくと、現在の職場にどんな資源があるかが可視化されます。どの職場ではどの資源が多いか、あるいはこの職場では高いけれどこちらの職場では低い、といった部分が見えてくるので、そこを出発点として改善に向けた対策につなげていく、というやり方です。私はもともと職場のメンタルヘルスや産業保健を担当していましたが、これらは万が一に備える、働く人のセーフティーネットのようなものなんです。

ただ、健康を下から支えていく視点は安心安全な労働環境のためには非常に大切なんですが、それだけでは十分ではありません。やはり、一人ひとりが持っている強みを伸ばして最大限発揮させるためには、上へと引っ張り上げていく視点を持たなければいけないんです。

これはつまり、働き方の活性化度合いを上げていくということです。

「仕事の資源」を把握することが働き方の活性化への第一歩

EL：働き方の活性化度合いを上げるには、どうすれば良いのでしょうか？

島津教授：働き方の活性化度合いを上げていくには、様々なステークホルダー、すなわち関係者がいます。例えば経営者はもちろん、人事や総務といった管理職、従業員一人ひとりももちろん当てはまります。しかも、もともと持っている背景知識や考え方はバラバラなので、経営トップが経営的な視点から物事を考えていても、異なるポジションにいる人は当然、別の視点で考えているわけです。なので、そういったいろいろな立場の方が最大公約数的に物事の枠組みや構造を捉えていけば、それぞれの枠組みをコラボさせることができます。

組織のあり方をワーク・エンゲイジメントと関連付けた理論モデルに、「仕事の要求度－資源モデル」があります。このモデルでは、仕事の資源がワーク・エンゲイジメントを高める鍵となります。仕事の資源には、3つの階層がありますので、それらの特徴を理解しておくことが重要です。どの資源を高めることができるかはステークホルダーにも関わることで、

• 1階層：組織風土などベース部分の心理的安全性に関わる企業・組織全体の強み
• 2階層：部門や部署ごとの強み
• 3階層：一人ひとりの従業員が工夫することで伸ばせる作業・課題の強み

このように考えられます。ただ、2階層に下りてくると、従業員一人ひとりの力では及ばない部分があるので、部門長や管理職の方々が主体的に働きかけなければいけません。さらに、1階層のベース部分になってくると、やはり組織・企業全体の話になるため、経営層が責任を持って進めていかなければいけない対策になります。大切なのは、それぞれの階層でどこに注目してワーク・エンゲイジメントを向上させられるかを考えることです。

EL：それぞれの階層ごとに、働きかけられる人が限られているのですね。階層の違いを理解した上で、組織全体としてワーク・エンゲイジメントを向上させるには、どのような方法だと効率的でしょうか？

島津教授：職場全体のワーク・エンゲイジメントを効率的に向上させるためには、チームビルディングが有効だと思います。それぞれの人が孤立せずにコミュニケーションを取っていて、業務の中でも自然と笑いが出るような職場はワーク・エンゲイジメントが高いといわれています。それだけでなく、一部の人だけのワーク・エンゲイジメント向上に注目してしまうとそれ以外の人のワーク・エンゲイジメントが低下するため、お互いを尊重することや、支え合う・サポートし合う関係性ができていることも非常に大切です。

特定の人だけが一方的にチームを支えている状態や、誰かが一方的に支えられているような状態は、ある意味、不健全な関係性なので、両者にとってストレスが溜まってしまいます。自分がチームを助けてばかりになると怒りやネガティブな感情が湧いてしまうし、逆に周りから助けられてばかりだとチームのために貢献できていない、と自分を責めて自尊心が低下してしまう。なので、そこでアンバランスさが生じないようにすることが求められます。

ひとつ例を挙げると、国連が作っている「災害・紛争等緊急時における精神保健・心理社会的に関するIASCライドライン」では、被災地域の住民を一方的に被災者と扱うような支援は推奨されていません。仮に被災地域にお住まいの方々であっても、彼らが本来持っているポテンシャルをきちんと引き上げていかないと、主体的に自分たちのコミュニティを立て直そう、という動きにつながっていかないんです。

EL：なるほど。一方的に頼る、頼られるではなく相互に支え合う「互恵性」の関係が成り立つことが大切なのですね。

職場にポジティブな人がいれば感情は周囲へ伝播していく

島津教授：これは職場でも同じことが言えて、それぞれ仕事の得手不得手があったとしても、一人ひとりが何らかの形でチームに貢献できているという実感があれば、チーム全体のパフォーマンスが良くなっていきます。ようは、「役に立っている」という感覚が大事なんです。こういった気持ちが満たされると、内発的動機付けといって自分が主体的に物事を動かしていきたいというモチベーションが高まります。昨今は孤立や孤独もよく話題になりますが、ポジティブな感情を持つことができれば、物事に主体的に関わるようになりますから、周りの人とも積極的に関われるようになるでしょう。

EL：確かにポジティブな人が職場に多いと、自分から行動してくれる人が多いように感じます。

島津教授：ただ注意が必要なのは、ポジティブな感情だけでなく、ネガティブな感情も周りに感染していくんです。これを情動伝播といいます。ポジティブな感情を持って働いていると同僚との関係も前向きになれますが、嫌な気持ちでイライラしていれば周りに当たり散らしたりしてしまうこともあるかもしれません。人間関係のコミュニケーションだともっとわかりやすいと思いますが、ネガティブなことを話して相手をものすごく嫌な気持ちにさせると、その人がまた別の人へとネガティブな気持ちを伝えてしまう、伝言ゲームのようになります。なので、できれば伝言ゲームで伝播させていく感情をネガティブなものではなく、ポジティブなものにすることが重要です。

EL：職場の関係性という面で考えると、経営層や管理職がポジティブな気持ちでいることが部下に、あるいは組織全体に影響することもあるのでしょうか？

島津教授：そうですね。このことは、上司と部下との関係でも同じことがいえます。管理職を選ぶ時というのは、普通は仕事ができる人を候補に考えますが、チームをまとめていくことを考えると、人との接し方も大切な部分です。上に立つ人間は部下に対するロールモデルになります。管理職が活き活きと仕事をしていれば部下もそれを見てあんなふうになりたい、と発言や身振り手振りを自身の言動に取り入れる可能性は高いと考えられます。そうなると、管理職のパフォーマンスが結果的に部下に影響し、組織全体のパフォーマンスにも影響を及ぼす可能性は高いでしょう。

ワーク・エンゲイジメントは職場の環境だけで決まるわけではない

EL：やはり、一人ひとりのパフォーマンスを最大化するには職場での人間関係をどうやって良好に保つか、しっかり向き合うべきなのですね。

島津教授：ここ10年ほど、日本では家族的な雰囲気の職場がどんどん減ってきています。これは職場の中の話だけではなくて、日本社会全体で一人ひとりの距離が離れてきていることも要因のひとつです。

プライバシーや個人情報を尊重するあまり、横のつながりは失われてきていますよね。昔はコテコテの人間関係が嫌で都会に出てきていましたが、そうしたら孤立しやすくなり、何かあった時に頼れるようなつながりが弱くなっている。それこそ、昔は部下に連絡したい時は家に電話をかけてご家族の太郎さんを呼んでください、くらいでも会話があったので、必然的に職場と家族とのつながりができていました。ですが、今は電話を一人1台持つ時代ですから、そういった関係性が希薄になっています。

ただ、若手社員の間ではむしろ社員旅行や運動会を復活させたいといった動きも出てきているところがあって、若手社員にも意外と家族的なつながりを求めている人がいるように思えます。最近では「弱い紐帯（ちゅうたい）」といって、緩いつながりを維持することの重要性が注目されています。

EL：貴重なお話、ありがとうございます。最後に、読者の方に向けてメッセージをお願いできますか？

島津教授：ワーク・エンゲイジメントを高めるにあたって、最も重要なのが活き活きと働けているかどうか、という点は最初にお伝えした通りです。ただし、ワーク・エンゲイジメントが高まるかどうかは、働き方や職場環境だけで決まるわけではありません。一人の人間として考えれば、家庭の中でパートナーや子ども、親とトラブルがあったり、悩みやストレスを抱えていると仕事まで影響が持ち越されてしまうこともあります。特に最近では在宅勤務が増えましたから、家庭内でのちょっとした問題が即座に仕事に直結しやすくなっています。そう考えると、仕事以外の環境も働き方に対して非常に重要になっているわけです。

もちろん、組織がそういった問題をどこまでケアできるかは難しいところですが、例えば中小企業でお互いの距離が近くて家族の顔を知っていたり、ファミリーデーなどでのイベントがあると良いかもしれません。お互いの家庭の様子がわかっていると、「あそこのご家庭は小さいお子さんがいるから、熱を出して大変なんだろうな」と考えられるし、顔も思い浮かべられる。全く知らないお子さんが熱を出して早帰りします、と言われた時に比べて、気持ちの持ち方や認識の仕方も変わってきます。

個人のプライベートに干渉し過ぎるのは良くありませんが、一度、組織の内外からワーク・エンゲイジメントを高める方法を考えて試してみてください。

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島津先生も仰っているように、今後の社会では一人ひとりがパフォーマンスを向上させ、主体的に動くことが求められます。

そのためにも、組織を運営する立場にある経営者や、部下・チームをまとめる管理職は、職場のワーク・エンゲイジメントがどのような状況にあるのか把握しておく必要があるでしょう。

ワーク・エンゲイジメントを高める方法は組織の状況によって様々ですが、可視化を行った上で適切な方法を模索していきたいですね。

（取材・執筆・編集／エモーショナルリンク合同会社）